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  • AutorenbildBeatrice Schulter

Was NGOs aus der Covid-19 Situation für die Gestaltung der Zukunft lernen können


In den vergangenen zwei bis drei Monaten sahen sich gemeinnützige Organisationen aufgrund der Covid-19 Pandemie - wie alle anderen auch - mit der Notwendigkeit einer schnellen und drastischen Anpassung ihrer Arbeitsweise konfrontiert. Für NGOs, die auf Gebermittel angewiesen sind - was selbst in normalen Zeiten ein anspruchsvolles Doppelmanagement erfordert - war und ist dies eine besonders herausfordernde Situation. Während dieser Zeit hat Roots to Rise verschiedene NGOs in Europa und Afrika im Rahmen der kostenlosen Soforthilfe unterstützt. Im Folgenden sind die wichtigsten Punkte und Prioritäten, an denen wir mit unseren Partnern gearbeitet haben, zusammengefasst. Es sind wertvolle Lehren für das Risiko- und Krisenmanagement in NGOs, welche auch in den kommenden Wochen und Monaten, in denen wir alle mit vielen Unbekannten weiterarbeiten müssen, relevant sind. Darüber hinaus sind es nicht nur Schlüsselfaktoren für eine besseren Umgang mit dem ständigen Wandel, sondern helfen Organisationen, in einem sich schnell verändernden Umfeld immer einen Schritt voraus zu sein.


Das Unmittelbare: Schutz des Personals und der Programmteilnehmer[1], Änderung der unmittelbaren Pläne, Kommunikation



Angesichts des plötzlichen Stillstands aufgrund der Gesundheitsbedrohung trafen alle NGOs, mit denen wir zusammenarbeiteten, schnell Entscheidungen zu unmittelbaren Fragen, wie Schutzmassnahmen zur Verringerung gesundheitsbezogener Risiken für Mitarbeiter und Programmteilnehmer, und Verlagerung und Anpassung aller Aktivitäten online, wo immer es möglich war. Projekte und Veranstaltungen mussten abgesagt oder angepasst werden, um auf die neue Situation zu reagieren. Organisationen, die direkte Dienstleistungen in ihren Gemeinden anbieten, mussten gross angelegte Schutzmassnahmen organisieren, um ihren Gemeinden weiterhin sicher dienen zu können. Viele von ihnen leisteten humanitäre Hilfe, um auf unmittelbare Bedürfnisse zu reagieren, wie z.B. Zugang zu Ernährungs- und Hygiene-Kits.

Und es mussten die sofortigen finanziellen Auswirkungen auf die Organisation bewertet und Massnahmen in Bezug auf Projekte, Betrieb und Personal ergriffen werden, und alle relevanten Interessengruppen mussten über die Änderungen informiert werden.


Für alle Organisationen bedeutete dies eine plötzliche Zunahme der Arbeit - und weniger Zeit für andere laufende Aufgaben. Es ist keine Überraschung, dass jene Organisationen, die bereits über eine agile, partizipatorische und befähigende Führungs- und Managementkultur verfügten, die die kontinuierliche Innovation fördert, weniger Unterbrechungen hatten und schneller reagieren konnten. Ein entscheidender Vorteil zeigte sich auch bei Organisationen mit einer starken gemeinsamen Führung und einer klaren Governance, sowie bei Organisationen, die mit einem systematischen Risikomanagement arbeiten: In diesen Organisationen funktionierten die Kommunikation und Entscheidungsfindung zwischen dem Vorstand und der Geschäftsführung gut, so dass jeder zur Lösung der zahlreichen auftretenden Probleme beitragen konnte, anstatt ein zusätzliches Problem zu schaffen, indem man sich auf der falschen Ebene einmischte oder die Geschäftsleitung mit Entscheidungen, zu denen Beratung angebracht ist oder die in der rechtlichen Verantwortung des Vorstands liegen, allein liess.


Nach der ersten Reaktion - Übergang zur Stabilisierung der Geschäftstätigkeit und der Programme


Nachdem die Grundoperationen gesichert sind und die Arbeit fortgesetzt werden kann, werden Überlegungen zur mittelfristigen Planung eingeleitet: Was sind die Auswirkungen auf die geplante Arbeit für den Rest des Jahres? Gibt es vorhersehbare Änderungen bei der Finanzierung? Gibt es Veränderungen bei der Personalausstattung? Welches sind die verschiedenen Szenarien, die projiziert werden können - alle mit weiterhin vielen Unsicherheitsvariablen?

Auch wenn diese kurzfristigen Szenarien aufgrund der vorherrschenden Unsicherheiten auf Makroebene auf einigen Annahmen "aus heiterem Himmel" beruhen, erwies sich diese Übung als sehr hilfreich für die Verantwortlichen der NGOs, um eine Palette von Überlegungen, Ideen und Strategien zu entwickeln, aus denen sie für weitere laufende Anpassungen in den kommenden Monaten schöpfen können.


Eine der wichtigsten Massnahmen ist die Entwicklung eines Outreach-Plans für Geldgeber und die Erarbeitung von Argumenten für die weitere oder verstärkte Unterstützung. Institutionelle und private Spender wurden unter Bezugnahme auf die Ausnahmesituation und unter Erläuterung der spezifischen Bedürfnisse kontaktiert. Förderstiftungen wurden eingeladen, über die Bedürfnisse für Neuzuweisungen bereits genehmigter Mittel für verschiedene Projekte und Aktivitäten, die sich aus der Covid-19-Situation ergaben, auszutauschen. Es wurde diskutiert, ob und wie Projektanträge, Berichterstattung und Verwendung der Mittel flexibler gestaltet werden können, um die Mittel für Notfallprojekte, aber auch für die Stabilisierung der Organisation einzusetzen und/oder die Mittel für Investitionen in Organisationsentwicklung und Innovation zu verwenden. Dies ist eine Gelegenheit, um hervorzuheben, dass die Partner NGOs für Förderstiftungen von entscheidender Bedeutung sind: Beide brauchen einander, um ihre Ziele erreichen zu können, und flexible Spendenbeiträge sind wichtiger denn je.

Die Reaktion der Förderstiftungen ist unterschiedlich - während viele Offenheit signalisieren, mehr Flexibilität in Betracht zu ziehen, vor allem jene, die bereits einen strategischen Partnerschaftsansatz hatten, bleiben viele Stiftungen in ihrer Finanzierung weitgehend von oben nach unten orientiert und lassen die umsetzenden NGOs allein mit den verschärften Herausforderungen fertig werden. Roots to Rise führt derzeit eine Untersuchung unter Förderstiftungen vor allem in der Schweiz, aber auch in benachbarten Ländern in Europa und den USA durch, um die Überlegungen, Einschränkungen und Trends zu erfassen, die die Covid-19-Situation bei ihnen ausgelöst hat. Die Ergebnisse werden demnächst in diesem Blog veröffentlicht.



5 Geheimnisse, die NGOs krisenresistent machen:

  1. Führung: Geteilte Führung zwischen Vorstand und Geschäftsführung mit klaren Rollen und Verantwortlichkeiten;

  2. Gute Geschäftsführung und Governance: Ein Vorstand, der als Team funktioniert, seine Verantwortungsbereiche[2]bewusst pflegt und in der Lage ist, sich in Krisensituationen auf die richtige Ebene zu konzentrieren und seine Aktivitäten in all diesen Bereichen an die sich laufend verändernde Situation anzupassen;

  3. Partizipative und agile Management- und Führungskultur mit Mitarbeitern, die befähigt sind, ihre Verantwortungsbereiche selbständig operativ zu führen;

  4. Eine Praxis der Szenarioplanung und des Risikomanagements auf strategischer und operativer Ebene und ein iterativer Ansatz für Planung, Implementierung und Berichterstattung als Werkzeug für agiles Management;

  5. Geteilte Verantwortung und Verständnis für die Mittelbeschaffung innerhalb des Teams, Verständnis dafür, dass alle innerhalb der Organisation (Mitarbeitende, Vorstandsmitglieder) zum Erfolg der Mittelbeschaffung beiträgt (oder möglicherweise zum Misserfolg, wenn sie sich dessen nicht bewusst sind), was eine schnelle Umsetzung der Ausnahmesituation in effektive Kommunikation mit Geldgebern ermöglicht;




Ausblick auf die Zeit nach Covid-19 und auf die Zukunftsgestaltung


Nach und nach gehen die NGOs nun dazu über, die möglichen mittel- und langfristigen Auswirkungen der Covid-19-Situation auf ihre Programme und Organisationen zu bewerten. Jetzt ist es an der Zeit, grössere Szenarien mit Überlegungen zu möglichen Entwicklungen bei der Finanzierung, den Programmansätzen und der Organisation selbst auszuarbeiten.

Auf der Finanzierungsseite müssen Szenarien entwickelt werden, die einen möglichen Rückgang der Finanzierung durch staatliche Geldgeber, Förderstiftungen und Kleinspender berücksichtigen. Die Staatseinnahmen werden wahrscheinlich zurückgehen, nachdem Dienstleistungen/die gesamte Wirtschaft abgeschaltet worden sind, und es werden möglicherweise geringere Budgets für die Finanzierung von NGOs durch Regierungsstellen zur Verfügung stehen. Auch könnten sich die Prioritäten der staatlichen Finanzierung ändern. Den NGOs wird empfohlen, die Situation genau zu beobachten und gemeinsam dafür einzutreten und weiterhin das Bewusstsein dafür zu schärfen, dass sie eine entscheidende Rolle spielen, damit die Gesellschaft nach der Krise wieder funktionieren kann.


Viele Förderstiftungen sind sich zwar der Bedürfnisse ihrer Partner, sowie der Tatsache bewusst, dass sie starke und stabile Partner brauchen, um ihre eigenen Ziele erreichen zu können. Aber sie sind auch um den langfristigen Zustand ihres Vermögens besorgt. Wenn sie mehr Geld als üblich verteilen, wird ihr Vermögen schrumpfen und weniger Einnahmen produzieren, wodurch ihr Wirkungspotenzial, in Zukunft verringert wird. Sie wägen also ihre Massnahmen gegen diese beiden konkurrierenden Überlegungen ab. Hier haben NGOs eine wichtige Rolle zu spielen: Sie können direkt und in Koalition mit anderen bei Förderstiftungen das Bewusstsein schärfen, wie wichtig langfristig stabile NGO Partner für die Erreichung der Stiftungsziele sind. Vorschläge an Förderstiftungen, wie sie ihre Vergabestrategien stärken können, wie sie durch strategischeres, flexibleres und unbürokratischeres Spenden den Zeit- und Ressourcenaufwand sowohl für sich selbst als auch für ihre Empfänger reduzieren können, können für diesen Dialog hilfreich sein. Wichtig dabei ist, dass NGOs ehrlich ihre Herausforderungen und auch Misserfolge offenlegen – die jetzige Krisensituation könnte dafür ein wertvolles Übungsfeld sein, da alle von einer externen Situation betroffen sind und es vielleicht einfacher fällt, die Schwächen gegenüber den Geldgebern offenzulegen.


Es wird davon ausgegangen, dass die Finanzierung durch Kleinspender ebenfalls drastisch zurückgehen könnte, da viele Menschen weniger Einkommen haben (Arbeitslosigkeit, Teilarbeitslosigkeit) oder sich ihre Finanzierungsprioritäten aufgrund dieses globalen Ereignisses ebenfalls dramatisch verschieben könnten. Auf dieser Ebene ist es wichtig, dass die NGOs erneut für ihre Unterstützung plädieren, aber auch aufzeigen, wie die Fortsetzung ihrer Arbeit - auch wenn sie nicht direkt mit Gesundheitsfragen zu tun hat - für die Gesellschaft entscheidend ist, damit sie ihre neue Normalität finden kann.


Trotz dieser Massnahmen, die ergriffen werden können, um einen drastischen Rückgang der Finanzmittel zu verhindern, sollten die verschiedenen mittel- bis langfristigen Szenarien verschiedene Stufen des Rückgangs berücksichtigen und diese mit einem möglichen Anstieg des programmatischen Bedarfs in Einklang bringen: Wie können NGOs ihre Mission strategisch umsetzen, auch wenn möglicherweise weniger Mittel zur Verfügung stehen? Wie können sie die Wirkung verstärken, indem sie ihre Strategie anpassen oder fokussieren? Und welche innovativen Ansätze erweisen sich für sie als Schlüssel zum Erfolg?


Jetzt ist auch eine wichtige Chance für NGOs, um aus den Erfahrungen und Lehren der vergangenen Wochen zu profitieren. Aufgrund der Situation waren viele Organisationen gezwungen, ihre Arbeitsweise stark anzupassen und agiler zu werden. Deshalb empfiehlt es sich jetzt, die Governance und Führung kritisch zu hinterfragen und weiterzuentwickeln, um ein agiles und partizipatorisches Management zu etablieren. Eine Art der Zusammenarbeit, die es den Vorstandsmitgliedern, allen Mitarbeitenden sowie den Programmteilnehmenden und Partnern nicht nur erlaubt, sondern es ihnen auch ermöglicht, ihre Ideen für Veränderungen und Innovationen einzubringen. Jetzt ist ein Zeitpunkt, an dem alle mit den Herausforderungen plötzlicher Veränderungen konfrontiert sind, und das Angebot, aktiv zu werden und seinen eigenen Beitrag zur Gestaltung der Zukunft zu leisten, verspricht auf sehr fruchtbaren Boden zu fallen. Darüber hinaus ist dies eine grossartige Gelegenheit für Organisationen, das reiche Wissen, die Ideen und Ressourcen zu aktivieren, die in der Vergangenheit durch eingeschliffene Prozesse möglicherweise schlummerten. Diese Ressourcen sind der Funke für echte Innovation, und wenn die Gelegenheit genutzt wird, weiter zu einer Kultur der Innovation überzugehen, wird sichergestellt, dass die Organisation in der Lage ist, sie in Zukunft kontinuierlich zu nutzen.


5 Chancen, die NGOs jetzt nutzen können, um ihre Zukunft positiv zu beeinflussen:

  1. Profitieren Sie von den Erfahrungen und Lehren der vergangenen Monate und treiben Sie Innovationen voran, mit denen Sie die Zukunft aktiv gestalten können.

  2. Förderstiftungen beeinflussen: Setzen Sie sich für partnerschaftliche Zusammenarbeit auf Augenhöhe mit Förderstiftungen ein. Diskutieren Sie die Herausforderungen und Schwächen transparent und laden Sie die Förderstiftungen dazu ein, über nachhaltigere Finanzierungsprogramme, flexible Spenden, Kernfinanzierung und Zuschüsse nachzudenken, die sich auf die Bedürfnisse der Organisation konzentrieren, damit diese ihren Auftrag erfüllen kann.

  3. Überprüfen Sie Ihre Governance und Führung und bewegen Sie sich in Richtung eines agilen und partizipatorischen Managements.

  4. Mobilisieren Sie Mitarbeiter und Vorstandsmitglieder, um zur Gestaltung der Zukunft Ihrer Organisation beizutragen und Innovationen voranzutreiben.

  5. Hören Sie denen zu, denen Sie dienen (Programmteilnehmende, Partner), um sicherzustellen, dass Sie auf ihre Bedürfnisse eingehen, und laden Sie sie ein, aktiv an der Gestaltung ihrer Zukunft und der Ihrer Organisation mitzuwirken.

[1] Wir verwenden den Begriff "Programmteilnehmer" für Gruppen, Einzelpersonen oder Organisationen, die oft als "Begünstigte" bezeichnet werden, um anzudeuten, dass die Organisationen einen partizipatorischen Ansatz verfolgen: Die Programmteilnehmer sind entscheidend für die Ermittlung der Bedürfnisse und Ansätze für die Programme. Viele unserer Partner arbeiten bereits mit einem solchen partizipatorischen oder menschenrechtsbasierten Ansatz. [2] 1) strategisch führen 2) finanzielle Stabilität gewährleisten 3) Botschafter sein 4) die Geschäftsführung unterstützen und beaufsichtigen 5) gute Geschäftsführung gewährleisten

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