Ein paar Gartentipps für eine blühende interne Kommunikation

So wie ein Gärtner seine Pflege an die Jahreszeiten und Pflanzen anpasst, erfordert auch die interne Kommunikation ständige Aufmerksamkeit und Anpassung an die sich verändernden Bedürfnisse einer Organisation. Als Kommunikationsverantwortliche eines Netzwerks mit 40 institutionellen und individuellen Mitgliedern in der Schweiz und auf der ganzen Welt stehe ich täglich vor Herausforderungen: Wie vermittle ich eine klare Botschaft, halte das Engagement und die Motivation der Mitglieder aufrecht und gehe gleichzeitig mit sprachlicher Vielfalt und räumlicher Distanz um?

Interne Kommunikation ist ein weites und komplexes Feld, das in zahlreichen Artikeln und aus unterschiedlichen Perspektiven untersucht wurde. Dieser kurze Blog erhebt nicht den Anspruch, alle Dimensionen einer internen Kommunikationsstrategie abzudecken, sondern bietet einige einfache Tipps.Wie die aufmerksamen Handlungen eines Gärtners können diese Schritte dazu beitragen, dass die Kommunikation in deinem Team gedeiht.

Zunächst: Was ist interne Kommunikation?

Interne Kommunikation umfasst alle Informationsaustausche und Kommunikationsprozesse innerhalb einer Organisation. Ziel ist es, Botschaften klar und effektiv zu vermitteln, die Zusammenarbeit zwischen Teams zu fördern und alle auf gemeinsame Ziele und Werte auszurichten.

Diese Kommunikation kann viele Formen annehmen, etwa E-Mails, Meetings, Kollaborationsplattformen oder interne Newsletter. Durch den Aufbau starker Kommunikationskanäle können Organisationen Transparenz gewährleisten, Missverständnisse verringern und ein Umfeld schaffen, das Produktivität und Teamzusammenhalt fördert. Eine effektive interne Kommunikation ist entscheidend, um Teams engagiert und motiviert zu halten und das reibungslose Funktionieren der Organisation zu stärken. (source)

Regelmässig giessen: Eine konsistente und klare Botschaft pflegen

Für eine wirkungsvolle Kommunikation solltest du deine Botschaft stets an den Kanal und dein Publikum anpassen. Die Art, wie du kommunizierst – schriftlich oder mündlich – ist entscheidend. Einfachheit ist der Schlüssel: Verwende klare Sprache, sei prägnant und illustriere deine Aussagen mit Beispielen, damit deine Botschaft so verstanden wird, wie du sie beabsichtigst.

Tipps:

• Bleibe authentisch: Wähle einen Ton, der zu deinem persönlichen Stil und dem deiner Organisation passt. Wenn du normalerweise locker und warmherzig kommunizierst, bleibe dabei. Ein plötzlicher Wechsel zu übermässiger Förmlichkeit kann künstlich und irritierend wirken.

• Mach einen Witz: Humor kann Informationen einprägsamer machen und die Stimmung auflockern. Wusstest du schon? Studien zeigen, dass Humor das Gedächtnis stärkt, er muss aber zum Kontext und Inhalt passen, um wirksam zu sein. Das erklärt, warum ein guter Witz hängen bleibt – der Quartalsbericht hingegen nicht.

• Wiederholen, ohne zu überladen: In einer Welt voller Informationen und begrenzter Aufmerksamkeit ist Wiederholung entscheidend. Wiederhole deine Botschaft auf unterschiedliche Weise und über verschiedene Kanäle, um das Behalten zu fördern, ohne zu überfordern. Wenn du z. B. eine neue Richtlinie einführst, kannst du Newsletter für schriftliche Referenzen, Workshops für interaktive Diskussionen und Einzelgespräche für persönliche Betreuung nutzen.

• Komplexe Informationen aufschlüsseln: Teile komplexe Informationen in leicht verdauliche Abschnitte. Frage dich: Was müssen sie wissen? Warum ist es für sie relevant? Kann ich mit einem Aufruf zum Handeln abschliessen?

• Vermeide unrealistische Versprechen: Mach keine Zusagen, bei denen du dir unsicher bist. Sei vorsichtig mit Fristen – lieber realistisch ankündigen und frühzeitig informieren, als eine Deadline versprechen, die du nicht halten kannst. Wusstest du schon? Das Konzept des Overpromising bezeichnet das Phänomen, mehr zu versprechen, als tatsächlich leistbar ist – oft in Marketingkampagnen. Kurzfristig kann das Aufmerksamkeit bringen, langfristig aber Enttäuschung und Reputationsschäden verursachen.

Ernten und lernen: Eine Feedback-Kultur pflegen

Um die Wirksamkeit deiner internen Kommunikation zu beurteilen, ist es wichtig, formelle und informelle Methoden zu kombinieren. Formelle Werkzeuge wie Umfragen, quantitative Bewertungen oder digitale Kennzahlen liefern strukturierte Einblicke in die Wirkung von Botschaften. Informelle Methoden – spontane Gespräche oder Smalltalk, zeigen dagegen feinere Wahrnehmungen und geben Aufschluss über die Stimmung in der Organisation.

• Zuerst zuhören: Bevor du formelle Instrumente einsetzt, beginne mit einfachen Gesprächen. Das wertvollste Feedback erhalte ich oft in informellen Diskussionen mit Kolleginnen und Kollegen – etwa bei Veranstaltungen oder beim Kaffee –, wo Frustrationen, Missverständnisse oder Ideen zur Sprache kommen, die in Umfragen verborgen bleiben. Wusstest du schon? Nomikai ist eine japanische Tradition, bei der Kolleginnen und Kollegen nach der Arbeit gemeinsam trinken. Diese Praxis hilft, Hierarchien zu überwinden und ehrlicheres Feedback zu ermöglichen.

• Wirkung der Kommunikation beobachten: Ergänze informelle Gespräche durch formelle Bewertungen. Analysiere Öffnungsraten, Engagement-Level und Rückmeldungen, um Verteilung und Wirkung deiner Botschaften zu messen. Wenn deine Newsletter-Öffnungsrate niedriger ist als die Überlebensrate deiner Zimmerpflanzen, solltest du vielleicht deine Betreffzeilen überdenken.

• Eine Kultur des kontinuierlichen Feedbacks fördern: Schaffe ein Umfeld, in dem konstruktives Feedback geschätzt wird. Aktives Zuhören trägt dazu bei, langfristig relevante und effektive Kommunikationsmassnahmen zu entwickeln. Lasse in Umfragen Raum für Kommentare und erinnere in Meetings regelmässig daran, dass Vorschläge und Kritik willkommen sind.

• Nicht übertreiben: Überfordere dein Team nicht mit ständigen Bewertungen,  sie haben auch andere Prioritäten. Nicht alle Daten sind nötig oder erreichbar.

Natürliche Zyklen respektieren: Digitale Achtsamkeit kultivieren

Wir können der digitalen Welt nicht mehr entkommen. Unsere Teams arbeiten über zahlreiche digitale Tools zusammen, die zwar die Produktivität steigern, aber auch zur Belastung werden können, wenn wir ständig erreichbar sind. So wie ein Gärtner natürliche Zyklen respektiert und auf schädliche Chemikalien verzichtet, sollten auch wir die natürlichen Rhythmen unserer Teams im digitalen Arbeitsumfeld achten.

In einer ständig vernetzten Welt ist digitale Achtsamkeit entscheidend, um die mentale Gesundheit zu bewahren. Wenn wir digitale Achtsamkeit pflegen, schaffen wir ein gesünderes, produktiveres Arbeitsumfeld – so wie ein Gärtner ein ausgewogenes Ökosystem in seinem Garten schafft.

Achte die Zeit und das geistige Wohlbefinden jedes Einzelnen. Dieses Bewusstsein reduziert Stress und Burnout, fördert Zusammenarbeit und Kreativität und führt zu einem engagierteren, produktiveren Team. Wie ein Feld, das ruhen muss, gilt auch hier: Wisse, wann es Zeit ist, abzuschalten.

Praktische Tipps:

• Lege klare Regeln fest, z. B. keine arbeitsbezogenen Nachrichten ausserhalb der Arbeitszeiten.

• Fördere regelmässige Pausen abseits des Bildschirms.

• Organisiere persönliche und informelle Treffen.

• 
  

Wusstest du schon? Studien zeigen, dass Remote-Mitarbeitende nach persönlichen Treffen produktiver sind. Wenn du ein Remote-Team führst, plane mindestens einmal im Jahr ein physisches Treffen ein. Die informellen Momente sind oft die wertvollsten.

Wie jeder Garten braucht auch interne Kommunikation Zeit, um zu wachsen. Sei geduldig und ausdauernd in deinen Bemühungen, ein gesundes und blühendes Kommunikationsumfeld in deiner Organisation zu schaffen.

Denk daran: Mitarbeitende sind die stärksten Fürsprecher:innen einer Organisation. Wenn sie sich gehört fühlen und zur richtigen Zeit klare Informationen erhalten, werden sie zu engagierten Botschafter:innen deiner Organisation.

Führung und Entscheidungsfindung: Mut inmitten von Ungewissheit

Vor einiger Zeit begleitete ich eine Non-Profit-Organisation bei der Entwicklung einer neuen Strategie. Der Auftrag war klar: den Vorstand und das Leitungsteam dabei zu unterstützen, eine Vision und Prioritäten für die kommenden Jahre zu gestalten. Was darauf folgte, war jedoch alles andere als klar. Statt Fortschritt erlebten wir Stillstand. Statt Klarheit, Verwirrung. Statt gemeinsamer Ausrichtung, Frustration.

Der Grund lag nicht in mangelnder Kompetenz. Das Team war motiviert, der Vorstand engagiert, u

nd es mangelte nicht an Ideen. Das eigentliche Hindernis war Führung – oder genauer gesagt: das Fehlen von Führung.

Die geschäftsleitende Person  war nicht in der Lage, Entscheidungen zu treffen. Oder vielmehr: diese Person konnte nicht zu ihnen stehen. Selbst wenn ein kleiner nächster Schritt vereinbart war, kam sie nach einigen Tagen zurück, um ihn zu überarbeiten oder rückgängig zu machen – und bestand darauf, dass auch ich die zuvor vereinbarte Richtung nicht weiter verfolgen dürfe. Ihre Angst, eine „falsche“ Entscheidung zu treffen, lähmte die Organisation ebenso wie den Strategieprozess. Wir alle schwankten zwischen Themen, Zeitplänen und Aufgaben, ohne klares Gefühl dafür, was besprochen, entschieden oder verfolgt werden sollte. Der Prozess verlor seinen Sinn.

Diese Erfahrung ist mir geblieben. Sie hat mir auf sehr greifbare Weise gezeigt, was Führung ist, und was sie nicht ist.

Führung erfordert Mut

Irgendwann muss eine Führungsperson entscheiden. Darauf zu warten, dass alle einverstanden sind oder völlige Gewissheit besteht, ist keine Führung. Es ist Aufschub. Und Aufschub erzeugt Verwirrung.

Eine gute Entscheidung bedeutet nicht, dass jede Stimme zufrieden ist. Im Gegenteil – Uneinigkeit ist normal und gesund. Entscheidend ist, dass die Führungskraft die Entscheidung transparent kommuniziert: welche Überlegungen dazu geführt haben, welche Argumente abgewogen wurden und welche Perspektiven nicht übernommen wurden – und dennoch als gültig anerkannt bleiben. Diese Ehrlichkeit beseitigt Enttäuschung nicht, aber sie schafft Vertrauen. Sie zeigt, dass der Prozess echt war, dass verschiedene Positionen gehört wurden und dass die Führungskraft bereit ist, Verantwortung zu übernehmen.

Führung erfordert Flexibilität

Entscheidungen sind nicht für die Ewigkeit. Manchmal zeigt neue Information, dass ein eingeschlagener Kurs falsch war. Manchmal ändern sich die Umstände. Dann wird die Fähigkeit, die Richtung zu ändern, ebenso wichtig wie die Fähigkeit, sie festzulegen.

Flexibilität ist jedoch nicht dasselbe wie Unentschlossenheit. Es geht nicht darum, aus Angst, Fragen ständig wieder zu öffnen. Flexibilität bedeutet die Bereitschaft zu sagen: „Wir dachten, dies sei der beste Weg. Jetzt wissen wir es besser. Darum ändern wir die Richtung – und hier geht es weiter.“

Auch hier sind Kommunikation und Ehrlichkeit entscheidend. Menschen können eine Kursänderung akzeptieren, wenn sie sie verstehen.

Warum Entscheidungen nie rein rational sind

Wir glauben gerne, dass Führungsentscheidungen rein rational getroffen werden können – auf der Grundlage von Analyse und Evidenz. Doch das ist eine Illusion.

Entscheidungen über die Zukunft sind per Definition Entscheidungen über etwas, das nicht existiert. Sie beruhen zwar auf Daten und Überlegungen, aber ebenso auf Werten, Intuition und Emotion. Das ist keine Schwäche – es ist das Wesen des Entscheidens. Die Neurowissenschaft zeigt, dass keine Entscheidung ohne Emotion getroffen wird: Sie ist Teil der Funktionsweise unseres Gehirns. Etwas anderes zu behaupten, führt nur zu Frustration.

Führungskräfte, die diese Realität anerkennen – die zugeben, dass Entscheidungen Unsicherheit beinhalten und eine Mischung aus Fakten und Gefühlen sind – sind nicht schwach. Sie sind mutig. Denn sie wagen es, aus der Illusion der vollständigen Kontrolle und Berechenbarkeit auszubrechen. Sie gestehen ein, was für uns alle gilt: dass Führung nicht bedeutet, alles im Voraus zu wissen, sondern das Unbekannte verantwortungsvoll zu navigieren.

Einige Empfehlungen für Führungskräfte

Aus dieser Erfahrung ergeben sich meine Empfehlungen, einfach, aber nicht leicht:

• Treffen Sie Entscheidungen. Warten Sie nicht auf absolute Gewissheit oder universelle Zustimmung.

• Kommunizieren Sie transparent. Teilen Sie Ihre Überlegungen, erkennen Sie andere gültige Positionen an und seien Sie ehrlich über Unsicherheiten.

• Übernehmen Sie Verantwortung. Machen Sie deutlich, dass Sie die Entscheidung tragen – nicht die Gruppe, nicht der Prozess, nicht „die Umstände“.

• Passen Sie sich an, wenn nötig. Wenn sich eine Entscheidung als falsch erweist, ändern Sie den Kurs mit Ehrlichkeit und erklären Sie die neue Richtung klar.

  
  

Das ist Führung: Mut gepaart mit Flexibilität, Klarheit gepaart mit Offenheit. Es geht nicht darum, die Zukunft zu kontrollieren, sondern anderen zu helfen, sich mit Zuversicht auf sie zuzubewegen, auch wenn der Weg noch nicht vollständig sichtbar ist.

Die Organisation, mit der ich damals arbeitete, schaffte es zu diesem Zeitpunkt nicht dorthin. Doch die Lektion, die sie mir erteilte, werde ich weitertragen:Ohne den Mut zu entscheiden, gibt es keine Führung. Und ohne die Ehrlichkeit, sich anzupassen, kein Vertrauen.

Wenn Loslassen angesagt ist: Beendigung eines wichtigen Mandats

Das Mandat 

Ende 2024 wurde Roots to Rise eingeladen, die interimistische Leitung eines nationalen Non-

Profit-Netzwerks zu übernehmen, das einen weit verbreiteten Helpline-Dienst betreibt. Nach jahrelangen ungelösten Führungsproblemen und der wiederholten Vakanz in der Geschäftsleitung im Jahr 2024 ging unsere Rolle über die Sicherstellung der administrativen Kontinuität hinaus. Wir wurden beauftragt, entscheidende Verbesserungen in Governance, Strukturen, Verantwortlichkeiten und Organisationskultur einzuleiten und umzusetzen, mit dem Ziel, die Grundlage für einen Neuanfang mit einer neuen Geschäftsleitung innerhalb von ein bis zwei Jahren zu schaffen.

Ein vielversprechender Start, unerwartet zum Scheitern gebracht

Gemeinsam mit dem Vorstand und in Absprache mit allen Anspruchsgruppen entwickelten wir eine umfassende Veränderungsstrategie, einschliesslich einer Fundraising-Strategie zur Finanzierung des Prozesses. Sie wurde vom Vorstand als Hoffnungszeichen für die Zukunft einstimmig verabschiedet. Doch schon bald traten Widersprüche zwischen der beschlossenen Strategie und dem tatsächlichen Verhalten zutage. Einige wenige, aber einflussreiche Schlüsselpersonen, Mitglieder der strategischen Leitung, folgten der gemeinsamen Richtung nicht, trotz ihres vermeintlich starken Bekenntnisses zur Strategie in den Vorstandssitzungen. Manche Entscheidungen wurden aktiv untergraben, andere verzögert oder ignoriert. Zusammen mit den sehr begrenzten Ressourcen für die Umsetzung, wir waren zwei Roots to Rise-Mitarbeitende in Teilzeit, die sowohl das laufende Management als auch den komplexen Veränderungsprozess leiteten, wurde realer Fortschritt zunehmend unmöglich.

Die Governance-Struktur erwies sich als fragil und ineffizient. Die Organisationskultur entsprach nicht wirklich den erklärten Werten von Vertrauen und Wertschätzung. In einem solchen Umfeld drohte unsere Rolle sich auf rein reaktive und administrative Aufgaben zu reduzieren – etwas, das weder die Geldgeber schätzen würden, noch den Menschen, die auf den Dienst angewiesen sind, letztlich zugute käme.

Es wurde klar, dass die notwendige Grundlage für transformative Arbeit fehlte und die Ressourcen unzureichend waren, um sie aufzubauen. Aus diesem Grund trafen wir die schwierige, aber notwendige Entscheidung, das Mandat zu beenden und die administrativen Verantwortlichkeiten an einen auf administrative Unterstützung spezialisierten Dienstleister zu übergeben. Mehrere Mitglieder des Vorstands traten aus denselben Gründen zurück.

Der Veränderungsbedarf bleibt, und wird weiter wachsen

Die Organisation bleibt eine wichtige und angesehene Institution mit einer langen Geschichte und einer sinnstiftenden Mission. Doch ihre Fähigkeit zur Modernisierung wird durch den Einfluss einer kleinen Gruppe eingeschränkt, für die Dominanz wichtiger ist als Solidarität. Aufgrund der Prominenz der Organisation ist der Druck zur Veränderung generell gering, und es scheint attraktiver, sich auf überkommene Strukturen und Prozesse zu stützen, als zusätzliche Anstrengungen zu unternehmen, um Resilienz für schwierigere Zeiten aufzubauen. Angesichts zunehmend herausfordernder Finanzierungsbedingungen und wachsender gesellschaftlicher Bedürfnisse wird eine solche Stagnation jedoch immer riskanter, selbst für bekannte Organisationen. Wir hoffen aufrichtig, dass die Organisation bald die Klarheit und das Engagement findet, die sie für die notwendigen Veränderungen braucht – insbesondere im Interesse der vielen engagierten Personen, die Transformation anstreben und die aus unserer Sicht die stille Mehrheit darstellen.

Organisationale Veränderung braucht zentrale Voraussetzungen

• Professionelles Change Management, das den Weg von der Vergangenheit in die Zukunft in enger Absprache mit den Betroffenen sorgfältig gestaltet;

• Konstruktive, zweckorientierte Führung, die bereit und in der Lage ist, herausfordernde Diskussionen und Entscheidungen anzunehmen;

• Klarheit und Einigkeit über Richtung und Auftrag;

• Ausreichende Ressourcen;

• Vertrauen, Integrität und Professionalität.

• 
  

Wir bei Roots to Rise bringen unseren Kunden professionelle Skills, Wissen, Erfahrung und Führungskompetenz, um komplexe Veränderungsprozesse sorgfältig und erfolgreich durchzuführen. Was wir im Gegenzug von unseren Kunden benötigen, sind engagierte Führung, ausreichende Ressourcen (Zeit und Geld) sowie ein Klima von Vertrauen und Integrität, das offene Diskussionen und das Angehen schwieriger Fragen in einem solchen Prozess ermöglicht. Wenn mehrere dieser Voraussetzungen fehlen, würde eine Fortsetzung des Prozesses lediglich wertvolle Zeit und von Spendern bereitgestellte Mittel vergeuden.

Die Beendigung dieses anspruchsvollen und spannenden Mandats war für ein kleines Unternehmen wie unseres, bei dem jeder Auftrag zählt, keine leichte Entscheidung. Doch sie war die richtige – im Einklang mit unseren Werten und unserem Verantwortungsbewusstsein. Roots to Rise steht für sinnvolle, wirksame Veränderung. Wir arbeiten mit Organisationen zusammen, die bereit sind, sich weiterzuentwickeln, und Visionen mit unserer Unterstützung in die Tat umzusetzen.